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Plan Operativo (4/4)


Objetivo Estratégico: Creación de la Incubadora.

Acciones:

  • Representación del gobierno quien debe colaborar con el financiamiento principal de la investigación y desarrollo de los proyectos.
  • Conseguir financiamiento y capital semilla para proyectos.
  • Promover los servicios de la incubadora y crear una reputación inicial y confianza en la opinión pública.
  • Propuesta para desarrollo de proyectos de investigación
  • Transferencia de conocimientos y recursos compartidos.

Actores

  • El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología en Guatemala.
  • Entidades de apoyo Internacional.
  • Programas de ángeles inversores en Guatemala.
  • Los medios locales como la prensa escrita, la televisión, la radio y el Internet (especialmente la web2.0 y web3.0).
  • Los centros de investigación
  • Las Universidades y Centros de Investigación. Por ejemplo el TEC de la URL con instalaciones excelentes para que los estudiantes desarrollen investigación, mientras la USAC puede aportar estudiantes en masa para desarrollar proyectos de manera más rápida.

Actividades

  • Creando un programa especial de incubación de empresas de base tecnológica
  • Realizando programas de apoyo a la innovación tecnológica.
  • Haciendo publicidad, artículos, propaganda y comentarios sobre la iniciativa.
  • Presentando el proyecto mediante una plantilla proporcionada por la oficina del científico jefe.
  • Las universidades tienen distintos recursos que pueden compartir con la incubadora.

Indicadores :

  • Cuando el gobierno desembolse un fondo suficiente y permanente que permita crear la incubadora.
  • Cuando el emprendimiento se comienza a desarrollar basado en el plan de negocios del mismo.
  • Cuando la noticia está de boca en boca y se ha conseguido llamar la atención de todos los actores relacionados con la incubadora.
  • Cuando comienzan a llegar los proyectos a la oficina del director científico y éstos son evaluados como aprobados, sujetos a revisiones y rechazados.
  • Cuando se hayan realizado un número suficiente de actividades, seminarios, talleres, congresos y talleres dentro de las mismas instituciones.
  • Cuando se han realizado publicaciones nacionales e internacionales, videoconferencias, presentación de posters.
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Plan Operativo (3/4)


Objetivo Estratégico: Establecimiento de la Junta Directiva de la Incubadora
Acciones:

 

  • Apoyo de la junta directiva mientras se crea la incubadora
  • Miembros que pueden formar parte de la junta directiva

Actores:

  • Los miembros de la junta directiva
  • Al seleccionar a cada miembro es importante revisar que en su perfil tenga altas calificaciones para desarrollar las actividades, buena reputación, liderazgo, contactos importantes que se interesen en los productos que se están desarrollando. La ética también es muy importante.

Actividades:

  • Encontrando patrocinadores que deseen financiar la iniciativa.
  • Promoviendo una buena imagen para la incubadora de negocios en la región.
  • Creando condiciones favorables para que las organizaciones se interesen y apoyen la iniciativa. Planificar cómo triunfar en objetivos y tareas.
  • La mayor parte de las juntas directivas constan de cinco miembros quienes votan equitativamente más un secretario quien lleva un control de las reuniones en actas.
  • Los demás miembros pueden hacer propuestas a la junta directiva.

Indicadores:

 

  • Definir al menos 10 organizaciones que deseen patrocinar la iniciativa Publicar noticias semanales y al menos un boletín mensual sobre actividades de la incubadora y logros alcanzados.
  • Analizar al menos cinco proyectos con emprendedores e inversionistas para atraer interés y apoyo.
  • Promover al menos una rueda cuatrimestral de negocios mostrando objetivos, estrategias y resultados.
  • Elección de la junta directiva

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Plan Operativo (2/4)


Objetivo Estratégico: Organizaciones trabajando en conjunto con la incubadora
Acciones:

  • Crear vínculos entre academia, industria y estado y proponer proyectos en conjunto.
  • Involucramiento de profesionales que han conseguido más de un título como maestrías, doctorados o post doctorados ya sea nacional o internacional.
  • Intercambio de intereses entre estudiantes e iniciativa privada

Actores:

  • Academia: Universidades, Centros de investigación, Centros de capacitación técnica
  • Industria: Ángeles inversionistas, Org privadas apoyan y asesoran empresas, Grandes industrias que proveen tecnología, Asociaciones privadas promotoras de emprendimiento
  • Estado: Instituciones estatales que apoyan el avance tecnológico
  • La junta directiva de la Incubadora se debe encargar de involucrar a los profesionales con títulos de postgrado y tomarlos en cuenta.
  • Estudiantes cerca de terminar sus estudios, Empresas multinacionales, Empresas del sector privado

Actividades:

  • Los cluster son un claro ejemplo de los primeros pasos para crear estas relaciones en Guatemala.
  • Mediante Invitaciones a participación.
  • Se puede intercambiar entrenamiento técnico profesional a cambio de trabajo a costos más bajos.

Indicadores:

  • Cuando todas las partes tengan participación significativa en el proceso**
  • Cuando dichas personas se involucran y hablan bien de la iniciativa
  • Cuando dichos estudiantes adjuntan su experiencia a su curriculum profesional que después puede servirles para proponer sus ideas en la incubadora.

** Tanto el cluster de TICs como el cluster de emprendimiento se han planteado durante ya algunos años la realización de proyectos en conjunto y que han logrado realizar algunos de ellos.

 

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Plan Operativo (1/4)


Objetivo Estratégico: Recolectar información
Acciones:

  • Generar los indicadores de la cantidad de PYMES tecnológicas que hay, tasa de crecimiento, metodología de trabajo, estructura organizacional, personal disponible.
  • Otro tipo de información de suma importancia es sobre el círculo en que se manejan las pequeñas empresas tanto anivel gobierno como regional.
  • Información de capital intelectual

Actores:

  • Algunos lugares que pueden tener información de ese tipo son el Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras (CACIF), Centro de Investigaciones Económicas Nacional (CIEN), Cámara de Comercio, Cámara de Industria, entre otras.
  • Quizá la información más importante debe estar en la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) aunque es mucho más difícil de conseguir.
  • Empresas de apoyo y asesoría a empresas* Instituciones estatales que apoyan el desarrollo tecnológico*
  • Empresas de base tecnológica*

Actividades:

  • Cada entidad debiera tener la obligación de compartir la información.
  • Las empresas que apoyan y asesoran empresas lo pudiesen proporcionar o las instituciones estatales que apoyan el desarrollo tecnológico o que utilizan la tecnología para alcanzar sus objetivos
  • El sector privado podría brindar a la incubadora de negocios es el acceso a las bases de datos.

Indicadores:

  • Si se alcanzara a conseguir el 75% de los datos de los últimos 10 años. De cualquier manera, cualquier información que se consiga es valiosa para la incubadora, dicha información en la mayoría de casos de éxito pasa por sistemas informáticos de inteligencia de negocios los cuales encuentran patrones de crecimiento y aceptación de las empresas, hasta errores comunes que producen caídas económicas de las empresas o inclusive la bancarrota.
  • Cuando conseguimos información como leyes que benefician o apoyan sus actividades y en que manera apoyan o promocionan las mismas.
  • Cuando en base a ella se puede ver la información real de la estructura de los negocios de TICs en el país.

 

*Todas estas personas que aportan capital intelectual deben ser considerados parte de la organización de la incubadora dependiendo su grado de experiencia profesional.

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